部下を叱るべき時とは

上司は、部下を叱れなくてはならない。そう教わる。実際、叱るべき時に部下を叱れないようでは、部下はこう思うだろう。

「この人は甘い人だな」
「まあ、多少のことは大目に見てもらえるだろう」

つまり「ナメられてしまう」ということだ。上司はナメられたらおしまいだ。発信に説得力を感じてもらえず、上司が部下に流されていてはマネジメントしようにもできず、成果も見込めない。

つまり「叱れない上司」は「ダメ上司」だ。

だが「叱りすぎ」もまた問題がある。

叱られて嬉しい人はまずいないし、上司が叱責ばかりしていては部下の士気にも関わる。それは要するに「イヤな上司」だ。イヤな上司には人はついてこない。

これでは叱らない上司と同様に成果を見込めないだろう。

だから「叱ること」には絶妙のさじ加減が必要である。

また、本質的には「上司が、いつ、なぜ、どのように叱るか」は部下の行動の判断基準ともなり、マネジメントを突き詰めると、「叱ること」に注意を払わざるをえない。

そこで今回は「部下を叱るべき時」とはどのような時かについて検証する。

１．「叱る」は「望ましくない行為への戒め」であり、一貫性が重要。

「叱る」という行為は何を目的とするのだろうか。

もちろん様々な目的があるが、改めて良く考えると、”上司が考える「望ましくない行動・考え方」を取ってしまった人への戒め”という意味合いが強いのではないだろうか。

法律違反をすれば、法律にて罰される。校則違反をすれば、処分を受ける。

それらと同じように、「叱る」という行為は上司の中にある「判断基準」があり、それに違反したということを伝える目的で行われる。

ただし、その判断基準は常に明確になっているわけではない。時には上司の判断基準が外部に示されていない時もある。ありがちなのが上司が「常識だ」と思っている事柄などだ。

この「常識」というやつが最も厄介で、上司と部下のすれ違いを生みやすい。

そして本質的に部下にとって最もストレスなのは、この基準が示されないまま、

「なぜ叱られるのかわからない」
「いつ叱られるかわからない」

ことが続く状態だ。

「良かれと思ったのに叱られた」
「突然意味もわからず叱られた」

は、もっとも上司への信頼感を失う出来事だ。

だが、叱られても「基準」がしっかりと提示され、再発防止の策が合意できれば、

「あ、これはダメだな」
「これをしたら上司に叱られるな」

が徐々に身についてくる。

そうすれば、叱られたとしても納得感は失われない。叱るときには判断基準を提示する。そうした「一貫性」のある上司は逆に信頼される。

２．叱るべきシーンと、話し合うべきシーンの違い

そうなると、「一貫性」が保たれなければならない時が、「叱るべき時」となる。

「前に示した基準に違反した」
「合意した内容に反した」

などは、叱るべきシーンだ。

逆に言えば基準が不在の時にいきなり叱るのはご法度、といえよう。基準が共有されていない場合には、まずは話し合いで状況を把握すべきだ。

例えばこんなシーンだ。いきなり叱られれば、部下は不満を持つ。

「おい、この提案書全くなってないぞ、これはなんだ。」
「……先週の打ち合わせ通りに仕上げていますが……」
「この提案は、お客さんにとってメリットが感じられないだろう」
「……（いやいや、この前の会議ではそんな話ではなかった）はい。申し訳ありません……」
「書き直しだ！」
「承知しました。書き直しの指針を頂きたいのですが……」
「お客さんの方を向いている提案にしろ、ってことだよ」
「……（ぜんぜんわかんないよ）……はい。」
「ダメだったら、何回でも書き直しだからな。」
「……（アホくさ）……」

いきなり叱るのではなく、基準を明らかにすれば、逆に下のようになる。

「おい、この提案書全くなってないぞ、これはなんだ。」
「……先週の打ち合わせ通りに仕上げていますが……」
「うーん。打ち合わせの議事録あるか？」
「はい。こちらです。」
「……なるほど。多分ここが誤解のもとだな。」
「それもありますが、特長を出そうという話が出たので。」
「わかった。悪いんだけど、直して欲しい。」
「どのように直しますか？」
「1つは方針に従って、2つ目は数値を使って欲しい。」
「わかりました。」
「よろしくな。」

お互いの基準を明らかにするだけで、やり取りは随分スムーズになる。