問題解決手法を使いこなすための知識・プロセス・事例

こんにちは、株式会社PISのブログからお届けしています。

仕事柄いろいろな企業様の会議に参加させて頂きますが、会議の終盤に、次のような光景を見かけることがあります。

Aさん(上司) 「何か問題はありますか?」
Bさん(部下) 「いえ、特に問題ありません。」
Aさん(上司) 「そうですか。問題がないのは問題だな…」
Bさん(部下) 「え?!」

問題がないのが問題。

何だかトンチのようですが、上司であるAさんが考える問題と、部下であるBさんが考える問題には違いがありそうです。

今回は、ビジネスの一般常識として定着した感がある「問題解決手法」について、知識、プロセス、事例を書いてみたいと思います。問題解決手法を使いなせるレベルで理解していれば、AさんとBさんの意志疎通はもっとスムーズになっていきます。

1.問題解決のレベル

問題解決にもレベル感があります。問題解決力を向上させるために、簡単なものから徐々にレベルアップしていくとわかりやすいと思います。

事例で考えてみます。

問題 納期通りに商品を納品できなかったため、クレームになった。

実際にこの問題が発生したとき、貴方ならどのような問題解決をしますか。

 

(1)発生型の問題解決

クレームのように、既に発生してしまった問題の解決を行う、発生型の問題解決がレベル1です。
発生型の問題解決では、対応が2つに分かれます。

問題処理 すぐにお客様へお詫びをする。
問題解決 期限通りに納品ができなかった原因を解決する。

いちいち原因を追究する前に、クレームという問題そのものを処理することから始まります。問題処理が終わったら、じっくりと問題解決に取り組む。当たり前ですね。

しかし、お客様のお叱りで頭が混乱してしまって、上手く対応できないことがあります。例えば、上司にクレームの報告をするとき、原因の説明から入ってしまう人がいます。発生型の問題解決を理解していないと、原因の説明から入ってしまうことになります。

さて、クレームを処理して、納期遅れの原因を解決したら、それで問題解決は終わりでしょうか。

 

(2)探索型の問題解決

そもそもクレームがないに越したことはありません。クレームに発展しそうなお客様の不満を探して、クレームになる前に解決してしまう。探索型の問題解決がレベル2です。

問題を探索するためには、少しだけ目標意識を高める必要があります。目標意識が低いままであると、先の会議風景に出て来たBさんのように、「問題ありません」という言葉を繰り返すことになります。

pp1

さて、クレームになりそうな不満を探索して解決したら、それで問題解決は終わりでしょうか。

 

(3)設定型の問題解決

「そもそも事業を行っているのは、お客様に満足して頂くためだ。クレームは0になり、不満も0になったかもしれない。でも、0から満足頂いている状態になっていないのが、問題だ」

このように自分で問題を設定する、設定型の問題解決がレベル3です。問題を探してもなければ、問題を作ってしまうということです。探索型よりも、さらに目標意識を上げる必要があります。

レベル1 発生型の問題解決
レベル2 探索型の問題解決
レベル3 設定型の問題解決

 

「問題解決より問題発見が大事だ。問題を探そう。」
「問題解決より問題設定が大事だ。問題を設定しよう(作ろう)。」

こうした意見を聞く機会が増えましたが、問題解決のレベル感を知っておけば、発言者の意図も理解できます。

 

(4)各階層に求められる問題解決力

発生型の問題解決では駄目だ!という意見があります。果たして本当にそうでしょうか。

現場では日々問題が発生します。確かに探索型、設定型の問題解決は重要かもしれませんが、発生してしまった問題を放置しておくことはできませんから、誰かが対処、解決しなければなりません。

探索型の問題解決についても同様のことが言えます。設定型のほうがレベルが高いかもしれませんが、現場目線で改善すべきことは沢山あります。灯台下暗しとならないためにも、身の回りで改善できることはないか、探索していくことは大切なことです。

問題のレベルに応じて、それぞれ役割分担を行うことが大切です。

 
※補足 ロジカルシンキングは重要か
物事には「幹」と「枝」があると思います。ロジックツリーの作成や、フェルミ推定などのロジカルシンキングは役に立ちますが、それらはあくまで思考技法です。問題解決手法の中では、ロジカルシンキングは「枝」です。先の会議風景に出て来たBさんが、ロジックツリーを作成することができるようになったら、設定型の問題解決ができるようになるか、と問いかけてみることが大切であると思います。

 


2.問題とは

問題って、何なんでしょうか。コミュニケーションが難しい理由は、同じ言葉を使っていても、人それぞれニュアンスが違うことがあり、結果として意志疎通が上手くいかないところにあります。言葉の定義はとても大切です。

問題の定義について、先のクレームの事例で考えてみましょう。

Cさん クレームはないので、問題ありません。
Dさん クレームはありませんが、不満要因は残っているので問題です。
Eさん 不満はないかもしれませんが、満足までいっていないので、それが問題です。

同じ問題という言葉を使っていますが、3名が言っている問題は内容が違いそうです。

その背景は、目標意識の差です。Eさんは目標意識が高いため、お客様が満足していなければ問題だと言っています。つまり問題意識は目標意識から来ています。

問題=目標-現状

これを問題の定義としても良いと考えます。この定義に沿って考えると、問題ありません!=現状維持でいきます!となり、問題がない状態がとても残念な状態であると感じるようになります。

 

当たり前のレベルを上げることが大切だ!と言う人がいます。

その人が言っていることを丁寧に説明すると、全員がEさんのような目標意識を持って、様々な問題を解決していけば会社、チームが良くなるはずだ。だからEさんの目標意識を全員が当たり前に持っているレベルにすることが大切だ、ということになります。

次は問題解決のプロセスに進んでいきます。
 


3.問題解決のプロセス

(1)プロセス

問題解決のもっとも簡単なプロセスは❶~❻のようになります。

❶目標設定  目標を設定する。
❷現状把握  事実に基づいて現状を把握する。
❸問題設定  目標と現状のギャップを確認する。
❹原因分析  問題を引き起こしている原因を分析する。
❺課題設定  原因の中で解決対象としたものを課題とする。
❻解決策立案 課題解決の施策を立案する。

※解決策の実行や、結果の検証も問題解決の一環と言えますが、一旦横におきます。

事例で考えてみましょう。

これまでと同じクレームの事例に当てはめていきますが、少し具体化して考えてみます。具体化するために、ネットで本を販売する事業を行っていて、納期遅れをしてクレームが出たという状況にして考えてみます。

状況 ネットで本を販売する事業を行っている。注文から3日以内でお届けするとサイト上で約束している。
問題 注文から郵送まで1週間かかり、クレームを頂いた。

この問題を問題解決のプロセスに当てはめると以下のようになります。実際の原因は何か?など細かい点は気にせず、一旦、当てはめて考えてみることにします。

 

「納期遅れ」の問題解決
目標設定 注文から3日以内に本を郵送する。
現状把握 郵送するのに1週間かかり、納期に遅れてしまった。
問題設定 納期に4日も遅れたことは問題だ。
原因分析 ・注文時点で、在庫がなかった。いつも在庫が不足気味である。(在庫不足)
・在庫がないのに、注文できるシステムになっている。(注文システム)
・在庫確認の頻度が低すぎた。(在庫管理)
・在庫確認係から発注係に連絡するまでに時間があった。(社内連携)
・発注してから在庫が届くまでに時間がかかった。(業者さんの能力)
・そもそも3日以内に届けるという納期設定に無理があった。(目標設定)
・台風で交通が麻痺してしまった。(外乱) …
課題設定 ・お客様にも在庫数がわかる注文システムにする。
・在庫確認をタイムリーに行い、システムに反映する。
解決策立案 ・注文システムを改修する。
・在庫確認の頻度と方法を見直す。

 

何となくイメージは湧いたでしょうか。
ここからは、実際に使いこなすために注意が必要なプロセスについて、掘り下げていきます。

 

(2)目標設定のポイント

目標設定のポイントは、端的に言ってしまうと、目標を小さいボリュームに細分化して考えるということです。

具体例で考えてみます。

先の問題解決のプロセスでは、納期遅れしないことを目標として設定しましたが、クレームを出さないことを目標に設定することも可能で、どちらも間違いではありません。実務で問題解決をする場合は、どちらが良いでしょうか。

クレーム発生の原因が、納期遅れだけであった場合、どちらの目標も同じ意味になりますが、原因が一つではない場合は、意味が変わってきます。

クレーム発生の原因として、納期遅れの他に、本に汚れがあった、納期が遅れるという事前連絡をしなかった、郵送料が高かった、など他にも原因があった場合は、問題解決のボリュームが大きくなってきます。


 

問題解決のボリュームが小さく、具体的に分析しやすい
目標設定 納期に間に合わせる
問題設定 納期に4日も遅れたことは問題だ。
原因分析 納期遅れの原因は…

 

問題解決のボリュームが大きく、具体的に分析するのが大変
目標設定 クレームをなくす。
問題設定 クレームが出ている。
原因分析 納期が遅れた。
本が汚れていた。
遅れる連絡がなかった。
郵送料が高かった。
原因の原因 納期遅れの原因は…
本が汚れてしまった原因は…
遅れる連絡ができなかった原因は…
郵送料が高い原因は…

 

問題解決から生み出された解決策は具体的であることが好ましいです。よって、目標のボリュームは小さくして、具体化しやすいようにしていくことがポイントです。

納期遅れの問題解決をして、検討が終わったら、本汚れの問題解決へと進みます。

問題解決のレベルのところで、目標意識は高いことが好ましいとしましたが、問題解決のプロセスでは、目標は小さいことが好ましいとしています。一見矛盾しているようで、何だか混乱しそうですよね。

目標意識は高いほうが良い。目標が大きい場合は、小さな目標にいくつかに細分化して、一つずつ問題解決を行う。矛盾はしていません。

論理的には、目標設定を細かくするか、原因分析を細かくするかの違いでしかないのですが、実際にやってみると、目標設定を細かくしたほうが問題解決が具体化しやすいです。上流工程で分岐させると、混乱しにくい。下流固定で分岐させると曖昧になりやすい。

このあたりが目標設定で難しいところなのではないかと思います。

 

(3)課題設定のポイント

列挙した原因に優先順位をつけて絞り込み、解決対象として設定したものが課題です。絞り込みの仕方が、課題設定のポイントになってきます。

p8

納期遅れをなくすための問題解決プロセスを例に考えてみます。以下の原因一覧から課題を選びます。
 

原因一覧
原因分析 ・注文時点で、在庫がなかった。いつも在庫が不足気味である。(在庫不足)
・在庫がないのに、注文できるシステムになっている。(注文システム)
・在庫確認の頻度が低すぎた。(在庫管理)
・在庫確認係から発注係に連絡するまでに時間があった。(社内連携)
・発注してから在庫が届くまでに時間がかかった。(業者さんの能力)
・そもそも3日以内に届けるという納期設定に無理があった。(目標設定)
・台風で交通が麻痺してしまった。(外乱) …

 

①実行可能性

実行可能なものを選びましょう、という意味です。自分が影響力を行使できる原因に焦点を当てます。

「台風で交通が麻痺してしまった。」(外乱)という原因は解決することができません。発注してから在庫が届くまでに時間がかかった。(業者さんの能力)という原因も自社では解決できません。(プレッシャーをかけるという方法はあるかもしれませんが)

このように実行可能性に乏しいものは、原因であっても課題からは外して考えます。

 

②費用対効果

文字通り、費用が低く、効果が高そうなものを選びましょう、という意味です。

「注文時点で、在庫がなかった。いつも在庫が不足気味である。」(在庫不足)という原因は、在庫を多く持てば解決するかもしれませんが、在庫を置く場所代、売れ残った場合の補てんなど費用がかかります。

このように費用対効果が低いものは、原因であっても課題から外して考えます。

「在庫確認の頻度が低すぎた。」(在庫管理)「在庫確認係から発注係に連絡するまでに時間があった。」(社内連携)といった原因の解決に関しては、人の手間以外に大きな費用はかかりません。人が行うことであるため、効果については多少疑いの余地はありますが、費用が限りなく小さいため、効果/費用は大きいです。

このように費用対効果が見込めそうなものは、課題として設定します。

費用対効果は、効果/費用という計算式で考えますが、効果が小さくても、費用が限りなく小さければ費用対効果が大きいと考えるべきです。分子である効果ばかりに目がいかないように注意が必要でしょうか。

 

③優先度(緊急度×重要度)

「在庫がないのに、注文できるシステムになっている。(注文システム)」という原因については、この原因を放置しておくと、納期遅れが繰り返される可能性があるため、至急、解決する必要があります。

緊急度はわかりやすいのですが、重要度が少しわかりにくいかもしれません。経営理念、経営方針など重要視すべきものに沿っているかどうかで判断していきます。

「そもそも3日以内に届けるという納期設定に無理があった。(目標設定)」という原因を、真に受けて解決すると、納期を延ばすということになります。果たして、それが経営方針に沿っていると言えるでしょうか。単なる妥協ですから、この原因を課題として設定するのは筋が悪そうです。

実際に原因の絞り込みを行う際は、以下の表のように、①実行可能性、②費用対効果、③優先度を一つひとつ評価していきます。


 

(4)問題解決力が発揮できないパターン

問題解決のプロセスを組織内で共有しておくと議論がスムーズに進みます。逆に問題解決のプロセスが共通言語として浸透していないと以下のように会議を混乱させてしまい、問題解決力がうまく発揮できません。

 

①目標を混同してしまう

「納期遅れをしないことも大切だが、納期が遅れそうになった場合にお客様に連絡してあげたほうがよいのではないか。」

確かに良い意見かもしれませんが、この意見を採用しても納期遅れをなくすという目標を達成することはありません。つまり別の目標について話した意見となります。
 

②問題解決のプロセスを無視してしまう

(皆が原因を列挙している場面で)「アマゾンがやっているみたいに在庫数をわかりやすく表示するようにしてはどうだろうか。」

会議を行っていると、会議のプロセスを無視して、自分の話したいことを話してしまう人が出てきてしまいます。本人も会議を混乱させようと思ってやっているわけではありません。問題解決のプロセス、つまり会議のプロセスが頭に入っていないからこういうことが起こってしまいます。
 

③問題=課題としてしまう

問題を裏返して、そのまま課題として検討してしまう。非常によくある間違いパターンです。

一見間違いではなさそうですが、原因分析を飛ばしてしまっているため、原因の抜け漏れが起こる可能性があります。先の事例で当てはめて考えてみましょう。

「納期に4日も遅れたことは問題だ」という問題設定でしたが、問題=課題にすると、

「4日の遅れをなくすためにはどうしたら良いか」ということになります。この課題に沿って解決策を検討した場合、早く届けるという点に目がいってしまい、

「在庫がないのに、注文できるシステムになっている。」という原因が検討から抜け漏れてしまうことがあり得るのではないでしょうか。

問題解決のプロセスを組織内で共通言語にすることは非常に重要です。幹部会など社内の会議がよく混乱する場合はいちど見直しをしてはいかがでしょうか。
 

(5)真の原因を追究するアプローチについて

問題解決でよく出てくる話の1つに、「真の原因を追究することが大切だ」というアプローチがあります。まったくその通りなのですが、少し難易度が高いと考えます。

「Whyを繰り返して、原因の原因を掘り下げることが大切だ。
原因の中にも、複数の原因を誘因する原因があるため、構造化しないといけない。」

 

原因の構造化については別の機会に詳しく掘り下げますが、難易度が高いため、問題解決力を身に付けたい人が途中で挫折してしまう主要因になっているように感じています。

まずは複雑な原因分析をしなくても済むように、目標を小さく細分化して、簡単な問題解決にしてしまうことが大切なのではないかと思います。
 


4.抽象的な問題へのアプローチ

問題解決が得意でない方の中には、「納期など数字で表現しやすい問題は検討しやすいが、数字で表現できない問題はどう扱えば良いか」という悩みを持っている方がいます。

事例で考えてみましょう。

ある日、友人から「英語がなかなか上達しないんだけど、どうしたらいいかな」という相談をされました。貴方ならどのように問題解決をしますか?
 

(1)目標・現状が曖昧な問題解決

このお題は問題解決研修でよく出すお題の1つなのですが、一番多い解答が以下のようなものです。

曖昧な問題解決
目標設定 英語ができるようになりたい
現状把握 英語が苦手
問題設定 なかなか上達しない?
原因分析 英語を使う機会がない
勉強時間を確保していない
教えてくれる人がいない
本気で上達しようと思っていない
勉強の仕方がわからない
課題設定 英語を使う機会を増やす
解決策立案 英会話スクールに通う
外国人の彼氏彼女を作る

 

目標設定が曖昧であるため、問題解決が全体的に曖昧なものになってしまっています。特に解決策が厳しいです。

「英会話スクールに通う」も、「外国人の彼氏・彼女を作る」も実際に研修参加者からよく出る解決策です。「外国人の彼氏・彼女を作る」は、英語の勉強よりむしろ難易度が上がっている可能性があります。問題がすり替わっただけです。しかもより難しい問題に。

こうした問題解決にならないようにするためには、目標と現状を明確にすることが大切です。

 

目標・現状が明確な問題解決
目標設定 TOEICで850点をとる
現状把握 TOEICが550点 ヒヤリングは400点 文法が150点
問題設定 文法の点数が低いことが問題だ!
原因分析 英語を使う機会がない
基本的な文法を復習していない
文法の学習時間をとっていない
文法問題のひっかけが見抜けない
文法対策用の良い参考書を持っていない
長文を読むのが苦手
課題設定 文法対策用の参考書を用意する
基本的な文法の復習に重点を置く
解決策立案 良い参考書を探す
参考書の購入
1日30分、文法を学習する

 

目標と現状を明確にすると、問題解決のプロセスも明確になります。曖昧なものを解決することはできないため、明確に定義し直してから問題解決に取り組むのが問題解決のコツです。

ここまでが問題解決の基本編になります。いかがでしたでしょうか。

機会を改めて、応用編を書いてみたいと考えています。応用編では、原因の構造化や、問題解決をマネジメントにどう生かすかについて書いていく予定です。

最後までお読み頂きありがとうございます。
 
・筆者Facebookアカウント https://www.facebook.com/wataru.nakagawa.18(フォローしていただければ、最新の記事をタイムラインにお届けします)
 

この記事を書いた人
中川 渉
株式会社PIS(ピース) 代表取締役。石川県金沢市生まれ。大阪大学工学部を卒業。㈱日本エルシーエーに入社し、住宅不動産のコンサルタント、研修事業の事業部長、執行役員を務める。㈱SPRIXに転職し、ヒューマンリソース部長、コンテンツ開発部長、新規事業室長を務める。2013年に株式会社PISを設立し、管理職研修を中心に年間150~200回の研修講師を担当する。
Pocket

コメントを残す

メールアドレスが公開されることはありません。 * が付いている欄は必須項目です