社員が育つ等級制度(役職制度)の作り方

等級制度の作り方

「うちの会社には部長らしい部長がいない」
「うちの会社の課長は管理職というよりはスーパープレイヤーだ」

人が思ったように育たないと嘆く経営者は多い。

しかし、部長と課長、課長とプレイヤーの違いを明確にしている会社は案外少ない。

その違いを昇降基準/降格基準として運用している会社ならば、もっと少ない。

多くの会社では、課長として優秀な社員を部長に昇格させる。結果的に、課長としては優秀だったが部長としては機能しない人が生まれる。なぜなら、期待される役割が部長と課長とではまったく異なるからだ。

例えば、課長である場合、部下の多くはプレイヤーだからマネジメントのやり方を教える必要はあまりないが、部長である場合は、課長にマネジメントのやり方を指導するのが主な役割になる。

(具体的な違いについては、表を参考にして欲しい。)

マネジメントのやり方を指導できない部長だとしたら、どんなに優秀な人であったとしても、その人は優秀な課長に過ぎない。

 

部長の役割 テーマ 課長の役割
管理職を育てる 人材育成 プレイヤーを育てる
課長を通して、部下に伝える 指示系統 直接部下に伝える
中期的・戦略を練る 方針作成 短期的・戦術を練る
全社を見る 視座 現場を見る
仕組み・ルールを作る 組織作り 先頭に立ちメンバーを鼓舞する
複数のチームをまとめる チーム数 1つのチームをまとめる
課題を設定する・問題を防止する 問題解決 起こった問題を解決する
専門外の分野を学習する 学習範囲 自らの専門分野を学習する
新しいオペレーションを作る オペレーション 既存のオペレーションを回す

 

ちゃんとした部長、ちゃんとした課長。社員の序列・格付けを決め、それぞれに求めることを整理したものを等級制度と呼ぶ。

この記事では、以下2点に分けて解説する。

・等級制度を作るメリット
・等級制度の作り方

これを読めば、実際に運用が可能な等級制度を作ることができる。是非、参考にして欲しい。

 

等級と役職の違い
等級は社内の格付け、役職は社外向けの格付けと考えれば良いだろう。
詳しくは後半の“等級制度の作り方”で述べる。

 

等級制度を作るメリット

 

等級制度を作るメリットは大きく分けて2つある。

1つ目は、社員の成長のモノサシが明確になるということ。

「部長とは」「課長とは」「ベテランとは」と一つずつ定義を決めていけば、社員がキャリアアップを図る際のモノサシになる。

課長を目指すには、「課長とは何か」がわかったほうが目指しやすい。よくわからない何か、になることはできない。

2つ目は、等級制度を決めれば、その他の「評価」「賃金」「教育」の3制度も作りやすくなるということ。



等級制度は人事制度の根幹となる。

そのため、等級を骨子として、他の制度、評価・賃金・教育を作ることにつながる。

例えば、部長に戦略策定を求めるのであれば、戦略の作り方を学んでもらう必要がある。つまり等級は教育の骨子になる。

等級の違いは、そのまま昇降基準(降格基準)のもとになる。昇格すれば賃金も変わるから、等級は賃金の骨子にもなる。

役割が明確になれば、現状と理想のギャップも明確になる。つまり等級は評価の骨子にもなる。



等級制度・評価制度・賃金制度・教育制度の関係

 

等級制度の作り方

等級制度でアウトプットすべきは、以下の3つだ。

①3年後の想定組織図
②等級の定義
③キャリアパス

以下、一つずつ解説していく。

 

①3年後の想定組織図

等級と組織図は連動させる必要がある。理由は、指示命令系統、権限・責任に一貫性を持たせるためだ。

例えば図のように、組織が4階層であれば、等級も理論上は4つで十分ということになる。(取締役を制度から除外して考える場合は、3つ)



組織が4階層なのに、12等級を用意しても意味はない。

1階層に3等級存在することになるが、どうやって権限や責任を分割するのだろうか。

12等級に分けても、実際には組織図がより力を持ち、等級は形骸化する。組織図のほうがより日常的に使われるものだからだ。



等級数と組織階層

従って、運用ができる等級制度とは、組織図に従うもののことを指す。

一点注意が必要で、それは“今の組織図に照らし合わせて等級を設定すれば良い”とはならないことだ。

組織図は会社の方針や成長度合いによって変化するため、それを想定しておく必要がある。

では「何年度の組織図を想定すれば良いか?」という問いになるが、3年後が目安ではないだろうか。中期経営計画の一区切りぐらいで考えると良いだろう。

 

②等級の定義

等級数の決定

実際の等級数は、組織階層の数+2~3の範囲内で設定する。

組織階層の数より多くの等級数を設けるのは、非管理職層をいくつかに分解する必要があるからだ。

例えば、4階層を持つ会社で、そのまま4等級にしてしまうと、非管理職層で、新入社員も10年目のベテラン社員も同じ等級、ということになってしまう。

10年間、頑張って働いてきたにも関わらず、新入社員と同じ扱いとなれば、モチベーションダウンは必至である。


等級数と組織階層2

また、2~3の“範囲内”としているのは、基本的に等級数は可能な限り少ないほうが良いからだ。等級数が多いと各等級の定義が曖昧になる。

例えば20等級用意したとして、20個の違い、例えば15等級と16等級の違いを説明できるだろうか。

説明できないものは、当然形骸化する。

車のギアは5速だ。5速ではなく20速あったら使いこなせるだろうか。人間が直感的に使いこなせる区分というのは、“5”前後なのではないか。


 

等級数が多い場合のメリット/デメリット

ところが、等級を10等級、20等級と設けている会社も存在する。

等級を多くすることにもメリットがあるから、20等級に分割する会社が存在するのだ。

メリットは、20等級あると、19回も昇格できることになるから、モチベーションをかけやすい点にある。「もう少し頑張れば、来年にはまた昇格できるぞ!」といった具合に。

ただし、繰り返しになるが、等級が多ければ等級間の違いは曖昧になる。

昇格人事は曖昧にやっても“期待人事”ということであまり問題にならないが、降格人事は曖昧さが許されない。

降格には明確な理由が求められるから、だが、説明がつかないから降格に踏み切れない。

しかし、降格のない制度など機能するはずがないのだ。昇格のみで機能するのは永遠に成長し続ける会社だけだが、そんな会社はほぼ存在しない。

日本企業の多くは、降格人事を避ける傾向がある。等級を細かくして、昇格を曖昧に行ってきたからだが、行きつく先は人件費の高騰だ。



等級数を少なくした場合のメリットとデメリット


等級数を多くした場合のメリットとデメリット

 

等級と役職

等級制度を小難しくしているのが、等級と役職の違いではないかと思う。

整理すると、等級とは社員を序列、格付けしたものだ。等級は社内の格付け、役職は社外の格付けと考えれば良いだろう。

ダブルスタンダードに違和感があれば、等級と役職は完全にセットにして考えても構わない。実際に私がコンサルティングした先では、等級と役職は完全に一致させている。

 

【メモ】資格等級制度
等級と役職を分けるメリットもあるから、分ける会社が存在しているのだ。

等級と役職を分ける制度を、資格等級制度と呼ぶ。資格等級という概念が生まれた背景は、

「組織図上は、役職者はこれ以上必要ない。でも、適任者ならば存在する。組織の都合で昇格できないのは不憫だから、役職以外の格付け=等級を作って、昇格させてあげよう。」

というものだ。

会社の成長がとまれば、組織図の拡大もとまる。新たな役職者は要らなくなる。でも昇格させないと給料も、モチベーションも上がらないから、等級という別の格付けを作ってしまったのだ。

資格等級は、はっきり言って苦し紛れの制度だと思う。段階的に廃止に向かっている会社が多いと認識している。



等級と役職を一致させた場合2


資格等級制度

 

等級の定義

とにかく等級間の違いを、シンプルに、それでいて、はっきりさせることが大切だ。

“等級をどのようなモノサシで区分するか”

その方法はいくつか存在するが、まずは地頭で整理して欲しい。部長には何をして欲しいのか、課長には何をして欲しいのか。

等級定義は、できれば自分たちでしっかりと考えて欲しいテーマだが、以下に2つ例を示す。
 
 
<定義例①:役割の段階で整理した場合>

階層 等級 役職 期待役割
管理職 M3等級 取締役 戦略、ビジョンを策定し、浸透する
M2等級 部長 専門性の異なる複数のチームをまとめる
M1等級 課長/店長 自分のチームをまとめる
非管理職 G3等級 管理職を補佐する
G2等級 一人前として成果を出す
G1等級 早期に一人立ちする

 
※1等級、2等級では味気ないので、管理職をManagement1等級~3等級、非管理職をGeneral1等級~3等級としている。

まずは「期待役割」の欄に注目して欲しい。

各等級に期待する段階を一言で、かつ、違いが明確になるように表現している。

これぐらいシンプルに定義すれば、現場に浸透させることが可能になる。また、昇格/降格基準としても機能する。

この例では、G2等級を“一人前”と定義している。上司からの指示がないと動けない人は、半人前であるため、この会社ではG2等級に昇格することはできない。

受け身の社員はいつまで経ってもG1等級に留まる。

G3等級を“管理職の補佐”と定義している。陰で他の社員と一緒になって、上司の愚痴を言っているような人は、この会社ではG3等級に昇格することはできない。

上司の足を引っ張る社員はいつまで経ってもG2等級に留まる。

もちろん、この定義の仕方はあくまで一つの例だが、このようにチームや周囲に対する影響力の発揮度合いで、等級を整理するのは、オーソドックスなやり方だ。

もう少し噛み砕いて、役割に沿った「主な行動」について整理すると、尚、社員の理解が深まるだろう。

「主な行動」については、会社側から提示するだけではなく、社員にも考えてもらうと尚良い。役割に対する理解が深まるはずだ。

いきなり細かく定義すると、現場の社員はほぼ読まないので、「立ち位置」→「主な行動」の順で整理していこう。

 

等級 期待役割 主な行動
G3等級 管理職を補佐する 高い個人目標を達成することで、組織成果をリードする
戦略/戦術をメンバー目線で伝え、浸透させる
メンバーの意見や現場の情報を上司に伝え、意見を交わす
仕事を任せ、指導することでメンバーを成長をさせる
メンバー同士の交流を図り、職場環境を良くする
G2等級 一人前として成果を出す プレイヤーとして成果を出す
上司の指示がなくても、自律的に行動する
周囲と積極的に情報を共有する
専門性を磨く
G1等級 早期に一人立ちする 会社を理解する
早く会社、チームに溶け込む
上司の指示を活用しながら成長する

 

<定義例②:損益計算書の段階で整理した場合>

よりシンプルに、損益計算書の段階で整理するのも一つのやり方だ。

数字意識を強化する場合には、有効に機能する。

等級の定義ができたら、そのまま昇格基準/降格基準としても活用しよう。

昇格基準が別の理由で決まるとしたら、等級は形骸化する。作ったら、運用しよう。

等級 科目
G1~3等級 売上
M1等級 売上原価
売上総利益
M2等級 販売費及び一般管理費
営業利益
M3等級 営業外収益
営業外費用
経常利益

 

③キャリアパス

等級とは、社員の序列・格付けを決めて、それぞれに求めることを整理したものであった。

等級が縦の序列なら、職群や職種は横の区分である。組織には縦軸だけではなく、横軸も存在する。

等級に加えて、横の区分である職群、職種を整理したものを、キャリアパスを呼ぶ。この1枚を見れば、キャリアのイメージが湧くようにすることが大切だ。

図がキャリアパスの事例だ。一つずつ明確にしていこう。

 

キャリアパス
 

等級とは…仕事のレベルのこと
各社員の担う仕事のレベルを明確にすることで、等級ごとに評価、賃金、教育の違いを検討することが可能になる。
 
職種とは…仕事の種類のこと
各社員の担う仕事の種類を明確にすることで、職種ごとに評価、賃金、教育の違いを検討することが可能になる。
 
職群とは…会社に対する貢献方法のこと
会社にどのように貢献したいかを明確にすることで、社員の適性にあった配置が可能になる。

 

職種

職種が異なれば、評価の仕方も異なるため、職種の数だけ評価項目を作る可能性がある。

従って、職種が多い会社では、多くの評価項目を作る可能性が高いため、作りこむときの負荷が高い。

多様な職種が存在する会社であれば、似たような職種は一つの職種としてみなすなど、ある程度整理しておくと良い。

先ほど示したキャリアパスを持つ会社では、9つの職種(営業、購買、生産、開発、総務、経理、販促、営業事務、技術事務)で整理している。
 
 
キャリアパス2
 

職群

働き方の多様化が進む今、職群(貢献の仕方)を整理しておくことは重要度が増してきている。

貢献の仕方が違えば、自ずと評価の仕方や賃金の決め方も違ってくるため、職群について整理しておくことも、とても重要な位置付けとなる。

以下、主な職群について整理していく。

 

管理職群と総合職群

※図中では、M1~M3等級(Management)、G1~G3等級(General)で表現している。

一番シンプルな職群だ。管理職と、それ以外。

賃金上の特徴は、管理職群のほうが水準が高いことと、残業代の扱いが異なる点である。

評価、教育上の違いは、前者はマネジメント、後者はプレイヤーとしての実務が問われる点だ。

先ほどの会社では、管理職や専門職になるためには、まず総合職になる必要がある。(あくまで、例)

また、この会社では「購買課長」は存在するが「購買部長」は存在せず、「購買」「生産」「開発」をまとめて統括する「技術部長」が存在する。

一方で、営業については課長も部長も存在する。

このキャリアパスのように、どの職種に、どこまでの等級が存在するのか(させたいのか)を明示していこう。

購買課長になったら、次は購買部長と安易に昇格させてしまうのは、組織図について整理ができていないからである。(もちろん購買部長が要らない、という意味ではない。会社によっては必要な場合もあるだろう。)

 

専門職群

※図中では、P等級(Professional)で表現している。

管理職ではなく、専門職(プロ)として生きていくキャリアを示したものになる。

総合職として力をつけたからと言って、誰でも管理職に向いているとは限らない。本人の志向性もあるため、多様な貢献の仕方を準備したほうが良い。

技術革新が目覚ましい今の時代において、業績に対する専門職の重要性は増すばかりだ。業界によっては、経営陣をはるかに上回る賃金を手にする専門職が出現している。

ただし、管理職になれなかった“ベテランたちの墓場”にならないようにする必要がある。

プロとしてしっかり成果を出してもらえるように、明確な登用基準、評価制度を作るべきだろう。

この会社では、総合職G3等級になった人の一部が、専門職に進む。専門職の待遇は管理職M1等級に近いが、等級は一つしかない。

 

シニア職群

少子高齢化の影響で、採用戦線は激化の一途だ。

そこで、多くの企業では定年を迎える社員に、引き続き会社に残ってもらえるよう働きかけている。

以前であれば、役職定年や定年を設け、定年後は嘱託社員として“ボーナス支給はなし”、“定額固定給”で処遇する会社も多かった。

評価や賃金の決め方も適当で“できれば安く、定額で”という感じであった。

しかし、引き続きシニアを戦力として期待している会社では、定年前とあまり変化をさせない評価、賃金体系を整えつつある。

もっと簡単に言えば、定年後も賞与を支払う企業が増えてきた。

この会社の例では、どの職群、等級にいた社員も、希望があればシニアとして会社に残ることができる。

 

アシスタント職群

※図中では、A1~A2等級(Assistant)で表現している。

所謂、事務方を指す。

大企業ではアシスタント職群を廃止し、総合職に一本化する動きもある。正社員は本業のみに特化してもらい、その他の雑務は外注する。

しかし、その成否ははっきりしていないというのが実情だろう。この層をなくすと、間接コストは下がるが、全ての雑務を外注化できるわけではないため、本業に投下する工数が減る傾向がある。

よく考えてから整理したいところだ。

この会社では、アシスタントはA1等級、A2等級までしか存在せず、さらなる昇給・昇格を目指すためには、総合職に異動しなければならない。

 

パートナー職群

所謂、業務委託先、外注先のことだ。

これまでは世間相場などを意識しながら、費用を見積もっていたが、最近では同一賃金同一労働を意識し、正社員と同じ業務をする場合は、同じ水準の費用を支払う流れになりつつある。

そうすることによって、外注が正しいかどうかを見極める。

嘱託、契約、アルバイト社員といったこれまでのくくり方ではなく、賃金については、実際の仕事内容で整理していくことが好ましいだろう。

賞与については、本当の意味での運命共同体ではないため、支払う必要はもちろんない。固定給のみ、正社員に合わせれば良いだろう。

この会社では、今のところパートナー職群は設けていない。(あくまで、例)
 

まとめ

    • 等級制度は社員の成長のモノサシになる。
    • 等級制度を作れば、他の3制度(評価・賃金・教育)も明確になる。
    • アウトプットすべきは以下の3点。

①3年後の想定組織図
②等級定義
③キャリアパス