評価者研修のプログラム例・ポイント・参加者の感想

本ページでは、ピースが提供する評価者研修のプログラム例やポイントについて説明します。ご質問があればお気軽にお問い合わせください。

 

1.基本スタンス

人事制度と連動した研修の提供
 

各社の人事制度に合わせた評価者研修を提供しています。

弊社では人事制度を構築・運用するコンサルティングを行っているため、人事制度の特徴や運用状況に合わせた研修が可能です。例えば、

・役割等級制度を導入する場合は、役割の理解、具体化に時間を割きます。
・目標管理(MBO・OKR)を導入する場合は、目標設定の理解・トレーニングを行います。
・1on1(多頻度の育成面談)を導入する場合は、面談のトレーニングを重点的に行います。
・制度改定の直後であれば、改定ポイントや背景の理解に重点を置いた進め方をします。

 

2.評価者研修のポイント

人事評価の目的

①評価者と被評価者の間で、評価の目的が共有できていること

「人事評価は、処遇を決めるための査定ツールである」と捉えている方が多いですが、それは目的の1つにすぎません。より大切な目的は、育成ツールとして活用し、より大きな成果を出すことです。評価をもとに育成し、大きな成果を出して、より良い処遇を受ける。評価の目的・ステップを共有します。(上図)

 

人事評価のPDCA

②期初に適切な目標が設定できていること(PLAN)

目標設定の方法論、流れ・タイミングについて学びます。特に、流れ・タイミングは重要で、経営目標と連動した目標を設定すること、部下としっかり話し合いをすること等、期初に徹底すべき基本動作を確認します。

③期中に目標に沿ったOJTによって、人材育成ができていること(DO)

目標を絵にかいた餅にしないためには、日常の業務を通じて、つまりOJTを通じて育成していく必要があります。場当たり的なOJTにならないように、期中の目標に沿った業務委任と指導を行います。

④評価基準を仕事基準として育成に使っていること(CHECK)

期末になってから評価基準に沿って評価しても、人は育ちません。結果の指摘に終わり、後の祭りだからです。そうではなく、期中を通じて、部下に仕事の基準を示し、基準に到達するよう指導し続けるよう促します。

⑤フィードバック面談を、被評価者が能動的に活用していること(ACT)

同様に、期末になってからフィードバック面談をしても、後の祭りです。期中、定期的にフィードバック面談を行うことで、育成につなげます。また、受動的なフィードバックでは効果が出にくいため、被評価者に面談の目的を共有し、能動的にフィードバックを活用するよう促します。

 

3.想定している企業様


 

以下のニーズ・ウォンツをお持ちの企業様を対象に、研修を実施しています。

①人事制度改定の前後に、評価者研修を企画している
②自社のマネジメント課題に応じて、研修をカスタマイズして欲しい
③通り一辺倒の内容ではなく、必要なポイントについて深堀した内容を実施して欲しい

①人事制度改定の前後に、評価者研修を企画している

一般的には、制度改定の直後に、研修ニーズは高くなります。改定内容を評価者に理解してもらいたいからです。一方、最近では改定前・改定中に、研修を実施する企業様も増えています。制度改定に関わらず、評価者としてのレベルアップを行うことは、常に必要だからです。

②自社のマネジメント課題に応じて、研修をカスタマイズして欲しい

評価者研修は、マネージャー育成の一環です。故に、研修内容が人事制度と連動しているだけでは、十分と言えません。あくまで、マネジメント課題に沿った内容であるべきと考えています。

③通り一辺倒の内容ではなく、必要なポイントについて深堀した内容を実施して欲しい

「スキルの習得に重きを置き、ロールプレーイングを徹底する」、「実際に起こっている問題をもとにしたケーススタディ、対策立案を行う」、「目標設定と、その際に必要となるロジカルシンキングも設定で行う」など、現場実践につながる研修を設計、実施しています。

 

4.研修プログラムの例

頂いた与件 ~A社の例~

①「職能型から役割型に制度を変更した。役割に沿った行動を促したい。」
②「目標管理を採用しているが、運用が上手くいっていないのでリマインドし、トレーニングして欲しい。」
③「現場で起こっている人事エラーの再発防止に努めたい。」

評価者研修のプログラム例①

頂いた与件 ~B社の例~

①「制度改定の準備中である。制度改定の必要性をしっかり共有したい。」
②「人事評価の基本知識、基本動作を習得、徹底して欲しい。」
③「新しい制度では、1on1を導入する予定である。」

評価者研修のプログラム例②
 

 

5.人事評価の基本学習

弊社ではカスタマイズ型の研修を行っていますが、基本的なコンテンツはパッケージとして備えています。以下では、基本的な研修コンテンツの一部をご紹介します。
 

①人事制度の全体像を把握する

評価制度は大切ですが、人事制度の一部にすぎません。まずは、人事制度全体を俯瞰するところから研修を展開します。

特に、等級制度(役職制度)を良く理解するよう促します。課長の役割がわかっていない部長に、課長のパフォーマンスを評価することはできません。まずは、各等級(役職)の役割を理解することが、人事評価の出発点になります。

査定機能と育成機能

②人事評価の目的

評価=処遇と考えがちですが、実際には、評価 → 育成 → 成果 → 処遇 の順で、物事は進みます。成果が出なければ、自分たちの処遇も良くならないことを、きちんと理解してもらう必要があります。

期末に、「人事部に言われるがままに、評価をつけてお終い」にならないように、目的をきちんと共有し、会社と社員がWin-Winの関係になるよう促します。

人事評価の目的

③人事評価のPDCAサイクル

人事評価においてやるべきことを、PDCAサイクルに沿って共有していきます。期初にやること、期中にやること、期末にやることを整理することで、評価の品質を上げていきます。

人事評価のPDCA

④評価の意義

他人からの評価がなくても、社員が自力で成長してくれれば、それで問題はありません。しかし、自分を客観視することは難しいものです。

「自分が気づいていない自分」を、他人から指摘してもらうことで、成長の糧にする。これが評価の本来的な意義です。気づいていない短所もあれば、長所もあります。

他人からの評価・指摘は、必ずしも心地よいものではありませんので、上司から言われる前に、部下から能動的に評価を受けにくるよう、促すことが大切です。心の準備さえしておけば、他人からの評価をありがたく感じることができます。

ジョハリの窓

 

6.目標管理のトレーニング ~PLAN~

目標設定のポイント

目標設定のポイントを共有し、実際に目標シートを見ながら添削し合ったり、新しい目標を設定するトレーニングを行います。

目標設定は「習うより慣れろ」が必要なテーマであると考えています。1回ポイントを学んだだけでは、できるようになりませんが、2回、3回と繰り返していけば、ほとんどの方が適切な目標設定ができるようになります。

①方針妥当性

会社⇔本部⇔部⇔課⇔個人で、目標が連鎖している必要があります。そのことを、方針妥当性と呼んでいます。方針妥当性を担保するためには、自分の目標だけではなく、上位組織、下位組織の目標を理解している必要があります。

目標連鎖

②水準妥当性

目標の達成率を評価に用いる場合は、目標の高低に配慮が必要になります。同じ等級(役職)の社員には、同程度の目標を設定するにします。同じ給料であるにも関わらず、目標が高すぎる(低すぎる)と、不公平につながるからです。

※大胆かつチャレンジングな目標を設定したい場合は、目標達成率を評価結果に直結させないこともあります。

目標の水準妥当性

③表現妥当性

目標と近い言葉に、目的、計画があります。これら3つは意味が違うのですが、会議などを聞いていると、定義が共有できていないケースも多いと感じます。言葉の定義を、上司と部下の間できちんと共有することによって、育成につなげます。

また、必要に応じて、KPI(Key Performance Indicators)を設定するトレーニングを行います。

目標の表現妥当性

 

7.OJT(On The Job Training)の具体化 ~DO~

評価者研修というと、目標設定やフィードバック面談のやり方に焦点があたりがちですが、人材育成の基本は、日常業務を通じた指導―つまりOJTです。

評価の目的が人材育成であるとするならば、OJTについても明確な整理が必要であると考えています。ピースの研修では、

・人事制度とOJTの関連性を理解すること
・具体的な業務経験リストを作成すること
・OJTの具体的な進め方

について、インプットとアウトプットを行います。特に、どの等級・職種の部下に、どのような業務を、どのような順番で任せていくべきかー業務経験リストの作成に重点を置いています。

(OJTについて詳しく知りたい方は、こちらの記事「OJT教育を計画的に進める方法」をご覧ください。)

教育体系(OJT・OFFJT・自己啓発)
 
経験学習モデル
 
OJTリストのフォーマット
 
OJTの体系図

 

8.評価基準の具体化 ~CHECK~

評価基準というと、どうしても期末の人事評価で使う、1~5点や、SABCDなどの採点基準をイメージしがちです。しかし期末に採点しても後の祭りであり、人は育ちません。期中に、仕事の基準を示し、現状の仕事ぶりとのギャップを認識させることが、管理職の役割です。

評価という言葉にとらわれず、そもそも、仕事の基準を示し、部下を指導するよう促します。
仕事基準

例えば、

評価項目が、「上司と合意した頻度・方法で報連相を行っている」

評価基準が、
「5点:周囲の指導を行っている」
「4点:周囲の見本となっている」
「3点:上司のサポートなしで実践している」
「2点:上司のサポートを得ながら実践している」
「1点:理解や努力が不足している」

だった場合、どのような報連相だったら、1点をつけるのか、2点との違いは何なのかを、具体的な行動例で説明できるか否か。

もし自社の評価項目×評価基準=具体的な行動例が説明できないとしたら、期末の評価はもちろんのこと、期中の指導もできないことになります。

評価基準は机上の空論になりがちで、日常のマネジメントで活用している管理職は、非常に少ないというのが現状です。ピースの評価者研修では、実践で用いることができるよう、御社の「仕事基準」を明確にしていきます。

評価基準の具体化
 
評価基準の具体化(報連相)

 

9.フィードバック面談のトレーニング ~ACT~

期中に行う、フィードバック面談の方法論を学びます。特に、難しい部下への対応について、ロールプレーイングやケーススタディを通じて面談スキルを磨きます。

ロールプレーイング、ケーススタディの題材としては、以下のようなケースを準備しています。

・沈黙する部下への対応
・評価ギャップが大きい部下への対応
・評価者が詳しくない分野を、専門とする部下への対応
・被評価者と信頼関係ができていない場合の対応
・リモートワークを中心とする部下への対応 等

オプションとして、伝え方・質問の仕方・聴き方等のコミュニケーションスキルのトレーニングを付加することも可能です。
 
フィードバック面談のロープレ
 
フィードバック面談の流れ
 
アサーティブコミュニケーション
 

 

10.Q&A

Q:研修費用はいくらですか?
A:1日45万円、半日25万円を基本としています。

Q:研修に要する時間はどれぐらいですか?
A:人事評価のPDCAサイクルに沿って、2日間で実施するケースが多いです。1日目にPD、2日目にCAを実施します。「重点をどこに置くか」といった研修コンテンツの設計や、「どれぐらい時間がとれる」かといった参加者の勤務状況などによって、内容、時間についてカスタマイズすることも多いです。

Q:オンライン対応はできますか?
A:はい。Zoomを活用することが多いです。ブレイクアウトルーム、チャットなどの機能を活用することで、対面型研修と同品質の研修を実施することができていると考えています。

Q:1講師あたりの参加人数はどれぐらいですか?
A:オンライン研修、対面研修いずれも、20~30名を基本としています。

Q:自社の評価制度を踏まえた研修の依頼は可能ですか?
A:はい。評価項目、評価基準、目標に関するシートを、テキストに盛り込んだ研修を実施しています。

Q:被評価者に対する研修を行うことはできますか?
A:はい。推奨しています。人事制度、評価制度に関する基本について、評価者、被評価者で理解を共有することが大切であると考えています。

Q:e-learning用の教材はありますか?
A:いいえ。現時点では用意していません。

Q:土日開催は可能ですか?
A:はい。講師のスケジュールにもよりますが、余裕を持って日程を決めることができれば可能です。

Q:講師はどのような人を派遣してくれるのですか?
A:講師の登用基準は以下の通りです。①複数名の部下をマネジメントしたことがある、②2社以上を経験したことがある(もしくは2職種以上を経験したことがある)、③何歳になっても向上心がある、④人材育成・人材開発に対する情熱とプライドがある、⑤研修アンケートの結果が継続的に良い

Q:外国語対応は可能ですか?
A:いいえ。現時点では対応できません。

 

11.参加者の感想・導入企業

①参加者の感想

「具体的な事例を交えた講義だったので、非常にわかりやすかった。評価することの重要性や、日々のコミュニケーションを通じて部下を理解することがとても重要であることを実感した。」

「新人事制度も意識した研修内容になっており、評価の心持ちやポイントについて、評価前のこのタイミングで、改めて確認できたのはありがたかった。」

「評価基準をより具体的に明確にして、被評価者に伝えることの重要性が非常によく理解できた。今年度の評価面談に生かしたいと思います。」

「引用された『測定出来ないものは改善出来ない』『改善することがマネジメント』との言葉は記憶に残りました。『目標は達成するためにある』ことを忘れず、部下の目標設定面談に臨みたいと思います。」

「目標を立てっぱなしになっている自分を反省した。手帳に目標のコピーを入れて、週1回は見直すようにし、部下の意識向上にも努めていきたい。」

「反省として、前回研修の内容をかなり忘れていたことに衝撃を受けた。普段相当意識しないと曖昧なマネジメントに陥る危険があることを認識した。講師の流れるような進行と明確な指摘に感謝しています。」

「毎年、●●講師には、分かりやすくキレのある説明をいただき、楽しみに受講しています。また、チームに分かれての討議で、他部門のマネージャーの方々と話をするのも勉強になり、有意義な研修だと感じています。」

「部下に幅広い経験を積んでもらえるように、業務を調整しているつもりではあるものの、研修で学んだような俯瞰的な経験学習サイクルを考えたことはなかった。プロジェクト終了後に、振り返りや法則化を促すようにしたい。」

「わかっているようでわかっていないことや、なかなか行動に移せないことを講義していただけていると思います。評価前に思い出す意味で重要な研修であると思います。」

「マネージャーとして、『自分の興味のない所に意義を見出す』、『組織マネジメントの意義やダイナミズムを理解すべし』という言葉が身に沁みました。」

「毎回有益な研修を実施していただいていることに感謝しています。管理者としての心構えだけでなく、他社の動向など最新の情報が、今後の対応の参考になっています。」

「コロナ禍下においても有効なOJTを行っていくために、業務の可視化・数値化が重要であることを認識しました。」

②導入企業の一例

・大手商社の子会社(社員数500~1,000名)
・不動産仲介大手(社員数3,000~4,000名)
・出版大手ホールディングス(社員数5,000~10,000名)
・県民共済(社員数200~300名)
・大手アパレル(社員数3,000~4,000名)
・ネットワーク系ベンダー(社員数50~100名)
・医薬品の製造販売(社員数500~1,000名)
・ソフトウェア系ベンダー(社員数50~100名)
・ガソリンスタンド(社員数50~100名)
・革製品の製造販売(社員数100~200名)
・大手設計事務所(社員数2,000~3,000名)
・ハウスビルダー(社員数200~300名)
・社会福祉法人(社員数100~200名) 等

 

 

人事制度に関する記事

等級制度の作り方 図解|社員が育つ等級制度(役職制度)の作り方 図解|成果に直結する評価制度の作り方 図解|報酬制度・賃金制度の作り方 図解|継続的に運用できる社員教育制度の作り方 専門職(スペシャリスト)の人事評価|定義・役割・評価項目・登用基準 人事制度の基本とは?全体像をざっくり解説 人事制度改革が失敗する3つの理由 部下との人事評価面談で一番気を付けたいのは、「沈黙への対応」 フィードバックの方法で重視すべき点は「客観性」