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従業員体験(EX)とは？｜EXの基礎知識
従業員体験(EX)とは？
従業員体験(以下、EX)とは、社員が会社と関わり、仕事をする中で得られる体験や感情の積み重ねを指します。
重要なのは、制度や出来事そのものではなく、それを社員がどのように受け取り、意味づけているかという点です。
例えば、同じ「異動」という出来事であっても、上司の伝え方や異動先の受け入れ方によって「成長のチャンス」と前向きに受け取る人もいれば、「今の仕事から外された」と後ろ向きに捉える人もいます。
このように、出来事そのものよりも、そこでの伝え方や対応によって生まれる意味づけの違いが、体験の質を大きく左右します。
本記事では、こうした社員の受け止め方や感情を含めたものを「EX」として捉えていきます。
EXが注目される背景
なぜ、EXが注目されるようになったのでしょうか。背景には、少子高齢化による慢性的な人手不足があります。
特に中小企業では、「若手が採用できない」「採用しても定着しない」といった課題が、より身近なものになっています。
こうした状況のなかで、企業には「選ばれる会社」であり続けることに加え、「働き続けたいと思われる会社」であることが求められるようになりました。
価値観が多様化するなかで、報酬や福利厚生といった条件面を重視する人だけでなく、働きがいや働きやすさ、仕事を通じた成長実感を重視する人も増えています。
そのため、条件だけで人材を引きつけ、つなぎとめることが難しくなってきているのが実情です。
こうした課題に向き合うなかで、制度や条件を整えるだけでなく、社員が仕事や人間関係を通じてどのような体験をしているのかに目を向ける必要性が高まり、従業員体験（EX）という考え方が注目されるようになっています。
EXに取り組むメリットとは
EXに取り組むことで、3つのメリットが生まれます。
- 成長実感を通じたモチベーション向上
- 組織としてのエンゲージメント向上
- 人材定着と業績への好影響
仕事の進め方や評価、異動といった場面で、会社として大切にしている考え方や、社員一人ひとりに向けた期待が適切に伝わっていると、社員は自分の役割を前向きに捉えやすくなります。
その結果、自分の仕事が会社の役に立っているという成長実感が生まれ、仕事に対するモチベーションの向上につながります。
EXに対する共通の視点や考え方を会社として持つことで、関わる人の力量に左右されることなく、誰が対応しても一定の体験を提供できるようになります。
その結果、個人任せではなく、組織として安定的にエンゲージメントを高めていくことが可能になります。
質の高いEXが積み重なることで、社員が仕事や組織に前向きに関わりやすくなります。
それが、人材の定着に繋がり、引継ぎや教育にかかる負担の軽減や現場の安定をもたらします。
結果として、組織全体の生産性や業績にも好影響を与えます。
補足｜用語の解説（ES/エンゲージメント/CS/CX）
- ES（従業員満足度）
- エンゲージメント
- CS（顧客満足度）
- CX（顧客体験）
職場環境や待遇、人間関係などに対して、社員がどの程度満足しているかを示す結果指標です。
サーベイやアンケートによって把握することはできますが、ESそのものを直接高めることはできません。
社員が会社の理念や事業に共感し、「この会社に貢献したい」と主体的に関わろうとする意欲や関与の度合いを指します。
ESと同様に、エンゲージメントも結果であり、測定することはできても、数値そのものを操作することはできません。
商品やサービス、対応に対する評価を示す指標です。
顧客が企業と接する一連のプロセスを通じてどのような体験をしたかを捉える、より広い概念を指します。
EX設計で重要な3つの視点
EXに取り組むうえで、具体的にどのような点を意識すればよいのでしょうか。EXを設計する際に土台となる重要な視点が3つあります。
それは、明確性・公平性・必然性です。この3つの視点は、EXのみならず、人事制度運用においても重要です。
- 明確性
- 公平性
- 必然性
評価の基準、期待される役割、仕事の目的、方針の背景などが明確である状態です。
曖昧さが減れば、不安や誤解が生まれにくく、日々の体験が安定します。
「自分だけ対応がちがう」「上司によって基準が変わる」といった不公平感は、離職を考える大きな要因になります。
同じ基準や姿勢で対応されていると感じられれば、組織への信頼に繋がります。
「なぜ自分がこの役割になのか」「なぜその目標なのか」
判断の背景や理由がわかることで前向きに受け止められることも多いでしょう。
必然性は”納得の理由づけ”であり、安心感をつくります。
これら３つは社員が「会社からどのように見られているか」を判断する軸にもなります。
会社として「体験の意味づけ」を設計する、と聞くと「社員の感情の受け止め方に対して、そこまでケアする必要があるのか」「社員を甘やかしているのではないか」と感じる方もいるかもしれません。
しかし、可能な範囲で明確性・公平性・必然性を示すことは、甘やかしや社員に対する迎合でもなく、組織としての健全な姿勢です。
EXの設計
一般的なEX設計の進め方
EXの設計は、場当たり的に施策を打つものではありません。
社員が会社と関わる一連の体験を俯瞰しながら、改善すべきポイントを整理しながら進めるのが一般的です。
一般的なEX設計は、次のような流れでEXの検討が行われています。
- 現状把握
- 現状分析
- ペルソナの設定
- 従業員ジャーニーの整理
- 改善ポイントの特定・施策や関わり方の見直し、改善
ESアンケートや社内意見、離職率などのデータを収集します。
収集したデータを分析し、EVP（Employee Value Proposition：社員への価値提案）について、社員が何を価値と感じているのか、あるいは感じていないのかといった、仮説や課題を設定します。
課題解決のために、ターゲットとなる代表的な社員像（ペルソナ）を設定します。
年齢や職種、キャリア志向、置かれている状況などを整理し、「どのような社員の体験を考えるのか」を明確にします。
社員が会社と関わるプロセスを時系列で捉え、各場面で起こりやすい出来事と、それに伴って生まれやすい感情の動きを従業員ジャーニーとして整理します。
社員が経験しやすい主な「場面」を並べ、それぞれの場面でどのような期待や不安が生まれやすいかを検討します。
従業員ジャーニーを整理することで、対象となる社員が「どの場面で、どのような体験を受け取りやすいか」が明確になります。
従業員ジャーニーの考え方に加え、「どの領域で体験が生まれているか」という整理が用いられることもあります。
採用・オンボーディング、キャリア、評価・処遇、人間関係、働き方や環境、ウェルビーイングなど、社員と会社が接する領域で体験を整理することで、EXを網羅的に捉える方法もあります。
どの場面で体験の質が下がりやすいのか、あるいは優先的に見直すべき接点はどこかを見極めて、施策や関わり方を見直します。
中小企業における設計
前章で紹介したように、一般的なEX設計では、データ分析やEVP、ペルソナ、従業員ジャーニーといったプロセスを通じて、体験の課題を体系的に整理していくことが重視されています。
考え方としては、非常に整理されたアプローチです。
一方で、中小企業においては、人事専任の担当者がいなかったり、人事制度が発展途上であったりするケースも多く、こうした手法をそのまま実践しようとすると、かえって「何から手を付ければよいのか分からない」状態に陥ることも少なくありません。
そこでこの記事では、一般的な考え方を前提としつつも、中小企業でも取り組みやすい形に考え方を整理し直しました。
ペルソナやEVPを精緻に設計する前に、まずは「どの場面で体験のギャップが生まれやすいのか」という視点に立ち、組織内で目線を揃えることから始めます。
そのために、社員が会社と関わるなかで節目となりやすい場面と、どのような関わり方や伝え方が求められるのかを解説していきます。
EXが生まれる4つの場面：入口・日常・転機・出口
本稿では、中小企業でも状況を把握しやすく、改善箇所を特定しやすいように、EXを「入口・日常・転機・出口」の4つの場面で整理しました。
- 入口：採用から受け入れまでの最初の場面
- 日常：働く時間の大半を占める日々の場面
- 転機：異動・昇格・休職などの変化が生じる場面
- 出口：退職・最終出社といった終わりの場面
この4つの場面を押さえれば、「どういった場面でEX設計が必要か」「自社の改善すべき点はどこか」が直感的に理解できます。
ここからは、それぞれの場面の特徴について解説します。
入口の体験：採用・受け入れ・初期配属
入口の体験は、社員が会社への信頼や期待を形成する最初の場面です。
例えば次のような場面で、どのような対応や伝え方をされたかで、EXの質は大きく変わります。
- 面接でのコミュニケーション
- 採用連絡のスピード
- 入社初日の案内
- 初期配属の説明
- 期待役割の明確化
入口の場面で最も影響を与えるのは「明確性」です。
「何を期待されているのか」「なぜこの配属なのか」「いつ何をどうすればいいのか」が分かると、初期の不安が軽減し、スムーズに職場に馴染むことができます。
入口の体験は“その後の体験の基準”にもなるため、オンボーディング施策として既にEXも設計して取り組んでいる会社も多いでしょう。
入口の体験を整える具体策（オンボーディングの進め方）は以下の記事でも詳しく解説しています。
オンボーディングとは？基礎から施策例まで解説｜中小企業の人材定着を支える仕組み
日常の体験：業務・コミュニケーション・評価・就業環境
EXの大半は日常のなかで積み重ねられます。例えば以下のような場面もEXとして受け取られています。
- 業務指示の出し方
- 上司や同僚とのコミュニケーション
- 会議の進め方、意思決定の方法
- 評価や承認など
- デジタルツールの使い方やトーン
- オフィス環境やツールの使いやすさ
転機の体験：異動・昇格・転勤・休職・復職
昇格や異動、休職・復職などの「転機」はEXのなかでも最も意味づけが難しく、同時に影響が大きい場面です。
この場面では特に、「明確性」と「必然性」を意識した関わり方が欠かせません。
具体的には、
- なぜこのタイミングで異動や昇格が行われるのか
- 新しい役割に求める期待
- 評価や判断の背景にどんな考えがあったのか
- 休職、復職にあたって、会社としてどのように支えるのか
こういった点が、本人に適切に伝えられているかが問われます。
これらが曖昧なまま進むと、社員は出来事そのものよりも、「会社は自分をどう見ているのか」という点に意識が向き、「外されたのではないか」「評価されていないのではないか」といったネガティブな意味づけをしやすくなります。
この会社では、将来の幹部候補として期待している社員に対し、視野を広げてもらい、様々な経験を積んで欲しいと、複数回の部署異動や、立て直しが必要な組織への異動を行っていました。
異動に対し、本人から大きな反発はなく、会社としては育成意図も伝わっていると受け止めていました。
しかし実際には、社員側は、
「人が足りない部署に、その都度回されているだけではないか」
「都合のいい存在として、便利に使われているのではないか」
－そう感じるようになり、強い疲弊感を抱えていました。
そしてある日、突然退職の意向が伝えられます。
会社にとっては将来を期待していたエースの離職であり、「なぜ今になって？」という戸惑いが残る結果となりました。
このケースで問題だったのは、異動そのものではなく、異動の意味や期待が社員の納得感につながる形で共有されていなかったことです。
異動や役割変更があったとき、背景や期待を言葉にして伝える。
また、1カ月後などの節目では「実際どう感じているか」「困っていることはないか」などを短時間でも確認する場を設ける。
こうした取り組みだけでも、転機は「不安な出来事」から「前向きな節目」として意味づけしやすくなります。
転機の体験は、EXにおいて最も慎重に扱うべき領域の一つです。
ここでの関わり方次第で、社員の信頼が深まることもあれば、静かに離職へのカウントダウンが始まることもあります。
出口の体験
退職は「終わり」に見えますが、退職する社員のEXにも、残る社員のEXにも、強い影響を与えます。
- 引継ぎの進め方
- 退職理由の扱い方
- 最終出社での声掛け
- 感謝の伝え方
- アルムナイ（卒業生）としての関係性
退職時に本人だけでなく、残る社員に対しても経緯や感謝を共有するかどうかで職場の受け取り方は大きく変わります。
退職者が尊重されている様子は、「この会社は人をどう扱うか」を示す象徴的な体験になります。
つまり、最後に「いろんなことがあったけど、ここで働けてよかった」と思えるような送り出しをすることがポイントです。
次章では、4つの場面で「どんな受け取り方を目指すか」を整理します。
感情の設計：場面ごとに「何を感じて欲しいか」を決める
ここまでに、EXが「入口・日常・転機・出口」の4つの場面で生まれることを整理しました。
次に考えることは、それぞれの場面で、社員にどんな受け取り方をしてほしいかです。
EX設計は、感情を操作することではありません。誤解が生まれにくい状態をつくるために、場面ごとの対応について明確性などを整えることです。
本章では、4つの場面ごとに、どんな意味づけや感情が起きやすいかを具体的に見ていきます。
4つの場面ですべき「受け取ってほしい感情」の例
入口：採用・受け入れ・初期配属
- 「期待されている」
- 「歓迎されている」
- 「安心して質問できる」
＜働きかけの例＞
- 求める役割を明確に伝える（明確性）
- 初期配属の理由を丁寧に説明する（必然性）
- 入社初日の面談やフォロー担当者を決めておく（公平性）
オンボーディングなどの施策も含め、こうした働きかけによって、「この会社で頑張れそうだ」という意味づけが生まれます。
日常：業務・評価・コミュニケーション
- 「自分の仕事は価値がある」
- 「必要とされている」
- 「見放されていない」
＜働きかけの例＞
- 業務の背景を伝える（必然性）
- 指示や評価の伝え方に一貫性を持たせる（公平性）
- 小さな成果や行動を承認する
特に承認は即効性のある意味づけとして機能し、「自分の行動が職場にいい影響を与えている」という実感に繋がります。
転機：昇格・異動・休職・復職
- 「理由がわかる」
- 「見捨てられていない」
- 「将来に繋がる」
＜働きかけの例＞
- 異動の「背景と期待」を明確に説明する（明確性・必然性）
- 昇格理由を行動レベルで示す（公平性）
- 復職時は役割のハードルを事前に調整する
転機はポジティブにもネガティブにも捉えやすい場面です。そのため、意味づけを丁寧に行うことがEXの質を左右します。
出口：退職・最終出社・オフボーディング
- 「尊重されている」
- 「最後まで誠実に対応された」
＜働きかけの例＞
- 最終日に感謝を必ず伝える（公平性）
- 退職理由を丁寧に受け止める
- 残る社員にも誠実さが伝わる対応にする
最終的なやりとりで、「この会社は人を大切にするか」が印象付けられます。
ネガティブ体験を放置しない：”リカバリー”の設計
どれだけ丁寧に設計しても、ネガティブな体験を完全に防ぐことはできません。
重要なのは、起きたかどうかではなく、起きたあとにどう向き合ったかです。
EXの差は「うまくいった場面」よりも、失敗したとき、説明が足りなかったとき、配慮が行き届かなかったときの対応に表れます。
ネガティブ体験は「なかったこと」にはならない
ネガティブな体験は、放置すると次のように変化します。
- 不満として溜まる
- 不信感に変わる
- 周囲に共有される
- 離職の要因や判断に繋がる
特に中小企業では上司と部下との距離が近いため、一人の違和感が職場全体の空気に影響することも多いでしょう。
だからこそ、ネガティブな体験は早めにリカバリーすることが不可欠です。
リカバリーの設計
リカバリーというと、「決定を覆す」「謝る」「譲歩する」といった対応を想像するかもしれません。
しかし、EXにおけるリカバリーの本質は、「体験の意味づけを再構成すること」にあります。
例えば、説明不足だった点を補足する。判断の背景を改めて共有する。伝え方が強すぎたことを認める。本人がどのように受け止めたのか耳を傾ける。
これだけでも、「一方的に扱われた」は「向き合ってもらえた」という印象、体験に変わります。
リカバリーにおいても、明確性・公平性・必然性を意識して対応することが重要であり、大がかりな制度は必要ありません。
例えば、多くの会社で行われている、評価面談の進め方を変えるだけでもリカバリーに繋がります。
EXとは、良い体験を増やすことだけでなく、避けられないネガティブな体験とどう向き合うかを含めた「全体設計」です。
中小企業が始めやすいEX改善
小さな行動の積み重ねが重要だと思っても、実際に取り組むとなると「何から手を着ければいいのか分からない」という声が多いのも事実です。
中小企業にとってEX改善は、新しい制度を導入することではありません。
まずは「すでにある場面・すでに行っていること」をEXの視点で見直すところから始めるが現実的です。
最初の一歩は「日常」と「転機」から
EXの4つの場面の中で、多くの中小企業にとって最も着手しやすいのは「日常」と「転機」の場面です。
- 日常：評価面談、1on1、業務の指示、フィードバック
- 転機：昇格、異動、転勤、役割変更など
これらは新しい制度を導入しなくても、すでに多くの会社で日常的に行われています。
だからこそ、関わり方や伝え方を少し見直すだけでも体験の意味づけは大きく変わります。
例えば、「転機」の一つである転勤について考えてみましょう。
近年は働き方や働く場所を重要視し、転勤に対して慎重な姿勢を示す社員も増えています。
転勤には人員補充などの現実的な理由もあります。
「これまでのやり方が通用しない環境で、視野を広げて欲しい」
「役割を変え、不確実な状況の中で考えて動く経験を積んでほしい」
そのような育成に対する期待が込められていることも多いでしょう。
期待を丁寧に伝えることで、転勤を前向きに受け止めてもらえるケースもあります。
一方で、理由や期待について理解はしても、生活や家庭事情などの面から転勤そのものは受け入れられない場合もあります。
そのようなときに重要なのは、「転勤」という手段にこだわるのではなく、どのような体験をしてほしかったのかを改めて考えることです。
例えば、定期的に別拠点へ出張する、一定期間他の部署の業務に関わるといった形でも、視野を広げ、役割を変える体験の設計は可能です。
EX改善とは、出来事そのものを増やすことではなく、社員にどのような体験を届けたいのかを基点に、手段を柔軟に考えていくことだといえるでしょう。
EX改善に取り組みやすい「評価面談」
評価面談は、明確性・公平性・必然性がそのまま表れやすい場面であり、EX改善の起点として取り組みやすいテーマです。
社員にとって評価面談は「会社や上司が自分をどう見ているのか」を強く感じる場面です。同じ評価結果であっても、
- なぜこの評価になったのか
- 判断に一貫性があるか
- この評価が今後にどうつながるか
そうしたことが伝わるかどうかで体験の質は大きく変わります。
実際に面談や支援をする中で、評価制度そのものより、伝え方や面談の進め方にばらつきがあり、そこから不信感が生まれる場面を多く見てきました。
だからこそ、評価制度を大きく変えたり、タレントマネジメントシステムなどを導入したりする前に「評価面談という一つの場面」を丁寧に整えることが、EX改善の第一歩として有効だと考えます。
評価面談の進め方については以下の記事でも詳しく解説しています。
人事評価面談の具体的な進め方とやってはいけないNG行動を解説
まとめ：人を大切にすることを”設計”にする時代へ
この記事では、EXを出来事ではなく、意味づけ（受け止め方）として整理しました。
EXを高めるために、特別な施策や制度が必要なわけではありません。まずは日常での対応について見直すことが出発点になります。
- 自分に期待されていることを、社員が一言で説明できるか
- 評価や異動の説明の仕方は、人によって差がないか
- 評価や異動などの判断の理由を、本人が自分の言葉で語れるか
もし、この3つの問いに対して迷うようなら、制度の問題ではなく、運用での「伝え方」「対応の仕方」からEXを見直す余地があるかもしれません。
この記事が自社の「当たり前」を見直すきっかけになれば幸いです。
参考
- 加藤守和、土橋隼人『EX従業員エクスペリエンス 会社への求心力を強くする人事戦略』日本能率協会マネジメントセンター,2024
- 沢渡あまね、石山恒貴、伊達洋駆『EXジャーニー～良い人材を惹きつける従業員体験のつくりかた～』株式会社技術評論社,2024
