この数年、大企業やグローバル企業がジョブ型人事制度を積極的に導入するなかで、関心はあっても、大企業向きの人事制度だと思っている中小企業の経営者は多いのではないだろうか。
実は中小企業であってもジョブ型人事制度を活用することは十分にできる。
そればかりか、すでに年功序列にこだわらず、アルバイトやシニア層、外国籍スタッフなど、多様な人材を雇用している中小企業は、大企業以上にジョブ型人事制度が向いている。
さらに、ジョブ型人事制度を導入することで、「言われたことしかやらない」、「苦手な仕事を避ける従業員がいる」といった業務課題の解決にも繋がる。
だからこそ、導入する前に「ジョブ型人事制度とは何なのか」を正確に理解してほしい。
なぜならジョブ型人事制度について取り上げられることが増えたことで、「ジョブ型＝スペシャリスト育成」、「ジョブ型＝成果主義」、というような誤った認識が広がっているからだ。
実は日本企業が導入しているジョブ型人事制度の多くは、日本の労働慣行や企業の組織戦略に合わせてアレンジされている。
自社に合わせてアレンジすることは必要だが、アレンジされたものを「オリジナル」だと思って取り入れれば失敗する。
そこで、本記事では「本来のジョブ型人事制度」について解説し、その作り方について説明したうえで、メリットや向いている会社の特徴について解説する。
ジョブ型人事制度に関心があり、中小企業での導入を検討されている経営者や人事担当者の参考になれば幸いだ。
等級制度とは
人事制度を設計するなかで、骨子となるものが「等級制度」である。
等級とは社員をいくつかの階層に分けたものを指す。そして、各階層に対して会社が求めることを整理したものが、等級制度だ。
等級をどのように分けるか決めることで、評価や報酬についても整理することができる。
階層を能力の高さで分けたものが「職能資格制度」、役割の重さで分けたものが「役割等級制度」。そして、職務の大きさで分けたものが「職務等級制度」である。
ジョブ型人事制度では、「職務等級制度」が用いられている。
職務等級制度とは
職務等級制度は「職務の大きさ」で階層を分けた等級制度だと説明した。
職務とは簡単に言えば、ポストや仕事のことで、組織の中で与えられた役目のことを指し、「職責」と「タスク」から成り立っている。
職責とは、責任の範囲や経営から求められている成果のことをいう。一般的には複数の職責がまとまって、一つの仕事になっている。
そして、職責を果たすためには、行わなければならないタスクがある。タスクは課業とも呼ばれるが、このブログでは「タスク」を使う。
コーヒーショップの店員を例に挙げてみる。
このように職務を構造的に分析し、その大きさで階層に分けたものが職務等級制度だ。
職務の大きさをどのように測り、階層に分けるのかは、後ほど詳しく説明する。
ジョブ型人事制度とは
日本で注目されている背景
1960年ごろから、欧米のような職務を中心とした人事制度を検討するべきだという議論はあったが、最近になって改めて注目されている。
理由は様々あるが、なかでも経済成長の低迷と少子高齢化、価値観の多様化が大きく関係している。
経済成長は低迷しているが、社員の平均年齢は上昇していく。すると、年功序列では総額人件費が上昇し、利益に対して人件費がかかりすぎるという問題が発生する。
また、少子化により労働力も不足し、女性・シニア・外国人・中途人材の活用が求められている。
長引く不況や急速に変化する社会の中で、終身雇用の価値観が崩壊し、人材の流動化が高まった。その結果、転職やテレワーク、副業といった多様な働き方に対応する必要がでてきたのだ。
ジョブ型人事制度は、こうした課題を解決できると期待されている。
ジョブ型人事制度の本質
ジョブ型人事制度は「ジョブ」に対して給与を払う人事制度だ。では、ジョブとは何なのか。
一般的にジョブとは「仕事の内容や大きさ」だと言われている。
この説明は誤りではないが、ジョブとは「ポスト」だ、としたほうがより正確に理解ができる。なぜなら、仕事は限りなく作れるが、ポストには定員があるからだ。
仕事内容、勤務地、責任の範囲などを「限定する」ことがジョブ型人事制度にとって重要なポイントなのだ。
ジョブ型人事制度の本質は次の3つだ。
- ポストの数と報酬が決まっている
- 同一ポスト同一賃金レンジ
- 会社の人事権が小さい
ポストの数と報酬が決まっている
経営ビジョンと組織図からポストの数と報酬が決まっているのがジョブ型人事制度の特徴だ。
ポストに空きがあれば社内外から採用を行い、ポストに空きがなければ採用は行わない。
そのため、新卒一括採用は行わず、主な採用は経験者採用になる。
同一ポスト同一賃金レンジ
メンバーシップ型雇用では、同一ポストであっても賃金が異なるという現象がある。
例えば、同じ現場リーダーというポストに就いていても、将来を見据えて一時的に現場経験を積んでいる新卒社員と、現場で採用されたアルバイト社員では、新卒社員に多くの賃金を支払うといった現象が起こる。
一方、ジョブ型人事制度であれば、同一ポストについていればどちらにも同じ賃金を支払う。
ジョブ型人事制度は欧州から始まり、近代産業社会の発展とともに欧米やアジア諸国といった大陸全体へ広がっていった。
そこは、日本と比べられないほど多くの民族、言語、文化が異なる者が一緒に働く社会だ。同じポストにも関わらず賃金が異なれば、人種差別や性差別といった争いになる。
そのため必然的に、同一ポスト同一賃金という考え方になったのだ。
会社の人事権が小さい
ジョブ型人事制度において、会社の人事権は小さい。
ジョブ型人事制度はポストに対して雇用契約を結んでいる。ポストには仕事内容、責任の範囲、勤務地なども含まれている。会社はこれらを勝手に変更することはできない。
そのため、異動や昇格などに対して人事権が小さく、従業員の意に反した異動は行われない。
行うとしても、社内公募による選考や募集ポストの条件に合致する人材に対して同意をとったうえで行われる。
社内人事というよりも社内転職に近いイメージだ。
ジョブ型人事制度の特徴
前述した、ジョブ型人事制度の本質を踏まえ、特徴を簡潔にまとめると次のようになる。
原則
初めにポストありきの「適所適材」。
経営ビジョン・経営戦略から必要なポストを考えて、ポストの価値（価格）を決めたうえで、そのポストに適した人材を雇う。職務等級制度を用いる。
採用
ポストの職責を果たせるかどうかが採用基準になるため、経験者採用が中心。
また、欠員や新規ポストがなければ採用は行わない。
教育
ポストの職責を果たす上で必要な研修は実施されるが、キャリアアップやスキルアップのための教育は行わない。
評価
ジョブ型人事制度では、すでにポストに対して評価を行っているので、改めて人事査定を行う必要はない。
行うとしても後述するナインボックスを用いた簡易的な評価になる。
賃金
人材の流動性が高いなかで、他社や市場基準からみて低い賃金ではいい人材を採用できない。
そのため、他社比較や市場基準からポストに対して賃金レンジを設定する。
昇給・降給
賃金レンジ内での定期昇給はあるが、レンジの上限は超えない。そのため、ポストが増えない限り人件費は大きく変わらない。
降給の概念はあるが、ほとんど降給になることはない。
異動
ジョブローテーションも含め、従業員の意に反した異動は行わない。行う場合も選考や雇用契約など、社内転職に近いインパクトがある。
昇進・昇格
ポストに空きがなければ、昇格のチャンスはない。ポストに空きがあれば、社内公募による選考や、候補者との合意の上で昇格させる。
キャリア
空きポストがなければ昇格のチャンスがないため、より高い賃金を求める人材は転職によってキャリアアップを目指す。自律型のキャリア開発が必要になる。
人材
ポストが固定されているために、経験年数が上がるほど、生産性が高い人材となる。結果として同一ポストの中では年功序列型の賃金分布になる。
また、転職においても経験者が優遇されるために若年層よりも中高年層が優位になる。
解雇
解雇となる場合や、本人との合意の上で別のポストに異動することもある。日本では異動となることが多いものの、非正規雇用については雇い止めなども行われている。
ジョブ型人事制度の作り方
本来であれば、ジョブ型人事制度のメリットとデメリット、どんな会社に適しているのかなどを書くところではあるが、それらについて理解頂くためには、作り方について先に説明する必要がある。
メリットやデメリットを先に知りたいという方は、「ジョブ型人事制度のメリットとデメリット」へ進んで欲しい。
ジョブ型人事制度の作り方は以下の通り、大きく9つの工程に分けられる。
① 経営戦略、組織図を決める
経営戦略やビジョンのためにどんな人事戦略が必要か。理想とする状態に対して必要な組織図を考える。
② 必要なポスト数と職務要件を検討
検討した組織図をもとに「どこに、どんな人材が、どれくらい必要か」を具体的にする。
職務要件は勤務地や店舗、部署なども含めた職責、タスク、そして必要な能力や経験、学歴、資格などの資質をできるだけ明確にしたものだ。
これを記述したものを、一般的にジョブディスクリプション(職務要件記述書)と呼んでいる。
このジョブディスクリプションは求人票のベースとしても活用が可能だ。
ジョブディスクリプションを検討する際は次のことに注意する。
- 「必ず行うべきタスク」は明確に示す
- 完璧なジョブディスクリプションを目指さない
● 「必ず行うべきタスク」は明確に示す
流動性の高い組織の中では、先輩の背中を見て育つことが少ない。明確にしなければ、忘れ去られてしまうタスクが出てくる。
例えば、「店員が店頭を清掃すること」は当たり前のタスクだが、ジョブディスクリプションに書かれていなければ、自分のタスクだと認識できない店員もいる。
また、「コーヒーショップの店員はレジ操作をする」と書いておけば、コーヒーを作るばかりで、レジ操作を避ける店員に「レジ操作をしなさい」と指導することができる。
ジョブ型にすることで、「自分の仕事以外やらなくなる」「チームの仕事を手伝わなくなる」ということを懸念する声もある。
だが、それが重要ならば、「自分のタスクが完了した後は、仲間のタスクに協力する」といった一文を加えればいい。
● 完璧なジョブディスクリプションを目指さない
全てのタスクを明確に示すことはできない。コーヒーショップ店員のような定型業務が多いポストであっても、その時の状況によって「店長が指示した雑用」などの、非定型業務は発生する。
それが、マネージャーなどの上位ポストになれば、通常業務ですら非定型業務が多くなり、タスクに分解することはより困難になる。
すべてのタスクを明確に示したジョブディスクリプションは作れないし、作る必要もない。
欧米のジョブディスクリプションをみても、マネージャーのタスクはかなりアバウトだ。
③ 各ポストのジョブサイズを決める
職務等級制度において一番困難なのが、ジョブサイズつまり職務の大きさを定めることだ。ここでは、2つの手法を紹介する。
- 序列法
- 要素別点数法
序列法
職務と職務を比べて相対的に順位づけていく方法。
例えば、店長とバイヤーを比べたら、バイヤーの職務が大きい。バイヤーとマーケターを比べたらマーケターの職務が大きい。
このように考える経営者であれば、店長、バイヤー、マーケターの順に職務は大きくなるだろう。
会社規模がそれほど大きくない、あるいは職務の数が多くないのであれば、経営者の主観や職階を用いた序列法でも問題ない。
要素別点数法
いくつかの要素別に職務を評価し、ポイントをつける方法。
例えば、必要とされる知識量や専門性、解決すべき問題の難易度、責任の範囲などを要素とし、それぞれの職務を評価する。
より重要な要素のポイントが反映されるよう、ウェイトをつけてもよい。
事業戦略によって職務の数が増加する会社であれば、要素によって比較できるほうがいいだろう。
ただ、どちらにしても会社の価値観が反映されるので、公平にジョブサイズを評価することは難しい。会社が何を重要視しているかが反映される。
④ ジョブサイズを等級でまとめる
ジョブサイズによって序列をつけたものを、そのまま使うとジョブの数だけ等級ができてしまうので、ジョブサイズをまとめて階層に分ける。
そうすることで、賃金の設定などをある程度まとめて考えることができる。
⑤ 職務等級に応じた賃金を決める
等級に応じて賃金を決める。このとき、賃金水準は自社の水準ではなく、他社や市場基準に合わせた賃金にする。
社内外から採用を行うときに、他社や市場基準よりも低すぎる賃金では、いい人材を採用できないからだ。
そのため、自社内部での公平性も重要ではあるが、それ以上に基準になる競合や市場の賃金水準を把握する必要がある。
⑥ 職務要件に合う人材を採用
求人の際は、すでに作成しているジョブディスクリプションに賃金や福利厚生、雇用形態、契約期間などを合わせて記載し、募集をかける。
そして、条件に合う人を採用する。
日本でもアルバイトやパートなどの非正規雇用は以前からジョブ型の採用だ。
⑦ 不要なポストを解雇・異動
経営戦略から組織図を変更したり、プロジェクトが終了したりすると不要なポストが発生する。
その場合、ポストに就いていた従業員も解雇となることもあれば、同等のポストに本人の同意を得たうえで異動することもある。
日本では解雇はあまり一般的ではないように思うかもしれないが、この点も非正規雇用では起こりえる話だ。
例えば、働いていた店舗がなくなればアルバイトスタッフは職を失うこともある。その店が多店舗展開していれば、他の店舗で雇ってもらえることもあるだろう。
⑧ ナインボックスで評価
本来、ジョブ型人事制度ではポストに応じた細かな評価はしない。
評価を行うとしても「業績・行動」という2軸を「良い・普通・悪い」の3区分で評価するナインボックスという簡易的な仕組みを使って評価する。
不可や劣といった評価であれば、職務に応じた教育を実施する。また、場合によっては解雇となることもある。
⑨ 定期的なポスト・職務要件見直し
経営戦略が変われば、ポストが増えることもある。また社会の変化によって職務要件を見直す必要もあるだろう。
他の人事制度と同様に、ジョブ型人事制度でも3〜5年に1回は見直しをすることをお勧めする。
ジョブ型人事制度のメリットとデメリット
特徴と作り方を説明したうえで、メリットとデメリットを整理すると以下の通りになる。
メリット
- コスト管理が行いやすい
- 運用コストが低い(細かい評価が不要)
- 職務にあった人材の採用が行える
- 忘れられたり、避けられがちな職務を明確に示して育成できる
デメリット
- 人事権が小さく、組織に柔軟性がない
- キャリアアップを望む人材の離職が起きやすい
- ジョブサイズを定めるのが難しい
- 採用力が必要
ジョブ型人事制度が適している会社
適している会社
- 経営戦略や組織図が明確である
- すでに人材流動率が高い
- 外国人やグローバルな人材を雇用している
- 職務が明確で定型業務が多い
- 転勤やジョブローテーションがない
会社があるべき状態として経営戦略や組織図が明確であれば、実現するための人事戦略としてジョブ型人事制度を用いることが効果的だ。
また、すでに人材流動率が高い組織であれば、経営活動を継続するために多様な人材を活用しやすいジョブ型人事制度を検討するべきだろう。
日本以外の国ではジョブ型人事制度は主流であるからこそ、外国人にとっても理解しやすくい人事制度である。
だからこそ、近年グローバル企業が導入を進めている。
もちろん、ある程度業務が定型化されている会社のほうが、職務等級制度を導入しやすい。
職務が固定されていることは、キャリアアップを望む人からすると将来を感じられないかもしれない。
しかし、ワークライフバランスを重要視し、転勤や昇格を望まない人や、副業を望む人も増えている。
そうした人にとっては、固定した職務で、安定して評価を気にせず働くことができるジョブ型人事制度は魅力的だろう。
適さない会社
- 経営戦略や組織図の変更頻度が高い
- 人材の定着率が高い（離職率が低い）
- 主に新卒採用が多く、外国人雇用も少ない
- 非定型業務が多く、職務を明確に示すことが困難
- 転勤やジョブローテーションによる社内での人材育成が不可欠
短期的に経営戦略や組織図が変わる組織では、どうしてもあるべき理想像から人事戦略を検討する「適所適材」ではなく、いまいる人材で何をするかという「適材適所」の考え方になりやすい。
そのため、ジョブ型人事制度には向かない。
離職率が低く、新卒採用が中心の会社では、職務を明確に示さずともタスクが先輩から後輩へ受け継がれていく。
非定型業務が多い職場は、こうした人から人へ経験やノウハウを受け継ぐことも重要だ。
ジョブディスクリプションはある程度包括的な書き方で問題ないとはいえ、非定型業務が多い会社ではジョブディスクリプションを書くことがかなり困難になる。
社内でのジョブローテーションや長期的な雇用によるゼネラリスト育成が必要な会社では、異動や転勤による配置転換はある程度柔軟に行えたほうがいいだろう。
ジョブ型人事制度の導入事例
欧米の労働慣行のなかで成立しているジョブ型人事制度を、そのまま日本の労働慣行で成立させることは難しい。
だからこそ、日本でジョブ型人事制度を導入する際、各企業では組織戦略に応じたアレンジを行っている。
下表で一般的な欧米型のジョブ型人事制度と日本型のジョブ型人事制度の特徴を整理した。労働慣行の違いから、採用・評価・解雇について大きく違いが出ているのがわかる。
ジョブ型人事制度を利用しながらも、自社の組織戦略や従業員の価値観に合わせたアレンジを加えた事例を紹介する。
導入事例1:資生堂
資生堂は、2015年に管理職層に対してジョブベースの人事制度を導入し、2021年にその範囲を美容職と生産技術職を除いた総合職の非管理職層にも拡大した。
その背景は、事業のグローバル化に合わせて、人事制度についてもグローバルで主流であるジョブ型に移行する必要がでてきたことにある。
等級ごとに基本定義となるジョブディスクリプションを定め、そこに職種や課によって異なる「成果責任」、「主要な業務内容」、そして、必要な資質や能力について「ファンクショナルコンピテンシー」という名称で定めている。
ジョブ型人事制度は導入したが、高い専門性をもつ人材を育成するために、職種別の新卒採用や育成のための評価も細かく行い、昇格によって職種の中で知識やスキルを積み上げていくように設計している。
導入事例2:オリンパス
グローバル展開が加速する中で、オリンパスは2019年に管理職を対象にジョブ型人事制度を導入した。
その後、2023年4月に国内グループ主要6社の非管理職を含む正社員にその制度を拡大した。
競争に勝ち抜くために、グローバルで統一された人事制度に転換し、年功序列でなく現在の職責や成果に応じた処遇にすることが目的だ。
そのため、まずは職務責任の大きさをもとに、非管理職層を5段階、管理職層を7段階に分けた。
また、高い専門性をもつ職務についてはエキスパート人材として、部下を持たずとも、管理職層と同じ等級で処遇を行うようにした。
そのうえで職責や成果に応じた処遇を行うために、目標管理を採用した成果評価と、行動評価をそれぞれ5段階で行い、上司による最終評価も実施する細かな評価制度を実施している。
まとめ
- ジョブ型人事制度は、ポストに対して人を当てる「適所適材」の人事制度
- 大企業でなくとも、人材不足や人件費コントロール等の課題解決につながる
- ジョブ型人事制度の本質を理解し、組織戦略や課題に合わせた構築を行うべき
参考一覧
- 海老原嗣生(2021）『人事の組み立てー脱日本型雇用のトリセツー』,日経BP
- 「人事制度事例シリーズ 資生堂」,『労政時報』2023年,第4063号, p.54-72, 労務行政
- 「人事制度事例シリーズ オリンパス」,『労政時報』2023年,第4059号, p.46-60, 労務行政
- 濱口桂一郎(2023),「【特集：日本の“働き方”再考】濱口桂一郎：ジョブ型とメンバーシップ型の世界史的源流」,2023年10月31日アクセス.
