管理職の仕事の一つに、部下との評価面談がある。
MBOの浸透に伴い、評価面談は「伝達の場」ではなく、「すり合わせの場」であることを、管理職の多くは知っている。
評価者研修でも判で押したように言われるのが、面談は「評価」のみが目的ではなく、「育成」と紐づけて上司と部下が話し合う場である、ということだ。
しかし、実際の評価面談が、双方向の話し合いになっているケースは少ない。駄目な面談は以下の経過をたどる。
- 部下に話してもらわないといけないことは理解しているが、その肝心の部下が、沈黙してしまう。
- 最初は部下が話すのを待つが、そのうち沈黙に耐えられなくなり、コメントを引き出そうとして上司が質問し始める。
- 最初は質問だけだったが、段々と饒舌になり、気がつけば上司が一方的に話している。
- かくして、評価面談が上司の考えを一方的に伝える場となってしまう。
部下の沈黙への対応を誤ると、そもそも会話のキャッチボールが成立しない。
会話が成立していないのだから、人事評価のスキル、例えば、「目標の立て方」、「よくある評価エラーと回避策」といったスキルの出る幕はない。
したがって、評価者として最初に身に付けるべきは、面談スキルであり、面談スキルの中でも重要なのが「沈黙への対応」である。
今回の記事では、面談時の沈黙の原因と、その対応策を考察する。
１． 沈黙の原因
原因は以下のように分類される。
１）部下が事前に考えてきていない
２）部下なりに自己分析はしてきたが、考えがまとまっていない
３）普段から上司を信頼していない
１）部下が事前に考えてきていない
評価面談で話し合うテーマはそれなりに重たい。
テーマには「自己評価の根拠」や、「評価にもとづいた課題」、「来期の目標」があるが、これらは考えるのに時間を要する。
また、振り返るべき期間も半年～１年間と長い。人事評価は、半年に１回から、１年に１回程度しか発生しないイベントだからだ。
それ故、部下が自己分析をしないで面談に臨むと、考え込んでしまい、結果として沈黙する。
２）部下なりに自己分析はしてきたが、考えがまとまっていない
自己分析した上で面談に臨んでもらっても、部下の沈黙は完全にはなくならない。それは、考えが上手く整理できないことがあるからだ。
面談の目的は「評価」だけではないが、面談で「評価」がある程度確定してしまうことも事実で、面談にはそれなりの緊張感や戸惑いが伴う。
例えば、自己評価と上司評価に食い違いがあるときに、どのようにして食い違いを解消すべきかを考えてしまう。自己評価のほうが低ければあまり問題にならないが、高い場合は表現の仕方をあれこれ考えてしまう。
したがって、ある程度考えていたとしても、沈黙は避けられない。
３）普段から上司を信頼していない場合
そもそも、この上司から評価されたくない、普段から言っていることに納得できない、など信頼関係が壊れていると、面談そのものが成立しない。
もっとも厳しいケースだ。
こうなると、部下は何をどう突っ込んでいいのかわからず、最悪の場合は無関心となり、面談自体をとにかくやり過ごそうとする。真面目に考えると、イライラしてしまうので、最初から考えない。
沈黙というより、無視に近い。
無理やりほじり返すと、お互い感情的になり、沈黙どころか面談が炎上することもあるため注意が必要だ。
２．対応指針
１）部下が事前に考えてきていない場合
事前に考えていないことによる沈黙は、「面談の仕切り」が甘いときに発生する。
対応はシンプルで、以下の３点を伝えれば良い。
・面談の日時
・面談の目的と流れ
・面談の準備内容
この３点は当たり前のことだが、会社によっては定型化されていないことがある。
こうした仕切りをせず、上司の手が空いたときに、「●●さん、ちょっといい？」といって、部下を呼びつけて評価面談を行うのは、筋が良くない。
面談の仕切りをきちんと行ったにもかかわらず、部下が何も考えてこないことがある。その場合は、その場であれこれ質問するよりも、面談そのものを延期してしまったほうが良い。
２）部下なりに自己分析はしてきたが、考えがまとまっていない場合
この場合、やるべきことは部下に質問し、回答を待つことである。
この「待つ」が難しい。沈黙が気まずいため、質問に質問を重ねてしまう。そうこうしている間に、いつの間にか助言や訓示へと移行していく。
こうした事態を避けるためには、待つことを宣言してしまうのが効果的だ。「５分間、時間をとるのでゆっくり考えてね」と伝えることで、変なプレッシャーから解放する。
そして５分間、面談とは別のことを考えながら待つ。
これはコーチングのスキルだが、コーチングで一番難しいのは、相手の答えを待ち、自分の考えを押し付けないことだ。最初から待ち時間を決めて、その間は別のことを考えているぐらいが丁度良い。
「部下が答えやすいように質問を工夫せよ」という打開策もあるが、質問を細かくすればするほど、誘導尋問になるケースが多い。
誘導尋問にならないようにしながら細かく質問する、は一定の修練が必要になるため、時間を決めて待つ、をおすすめしたい。
３）普段から上司を信頼していない場合
１）２）を十分やった上で面談がスムーズにいかない場合は、３）の可能性が高い。
これはもはや面談スキルの領域ではないが、信頼関係が壊れていても、評価面談をしないというわけにもいかない。
この場合の対応は、関係性が悪い２者で面談するのではなく、上司の上司など、信頼に足る人間を足して３者面談にするというものだ。
無論、とりあえず評価面談をやり過ごしたら、全力で信頼関係を再構築しなければならない。
３．まとめ
これまでに書いてきたことを端的に言えば、「評価面談は緊張感を持ってフォーマルな形でやりましょう」ということになる。
評価は極めてフォーマルなものなので、評価面談もフォーマルでなければならない。
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